为深入贯彻落实华能能源交通产业控股有限公司（下称公司）“十三五”战略规划，通过顶层设计和体系建设使人力资源真正体现为企业第一资源、发展竞争之本，加快推进全系统人力资源结构优化、人岗适配和价值发挥，更好地服务、支撑公司发展模式转型和运营结构调整，结合公司实际，制定本意见。
一、指导思想
贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想关于国企改革的组织观、人才观，以市场化为导向重点突破“三项制度”改革瓶颈，构筑运行高效、充满活力、勇于革新的人力资源战略管控体系和创新治理体系，优化人力资源队伍的整体布局、梯次分布和能力结构，真正使人力资源的使用、配置、调整更为科学合理，进一步提升人力资源对企业战略的匹配程度和支撑能力，保障能源交通公司实现高质量发展，助力集团公司价值创造实现新跨越。
二、基本原则
（一）坚持将两个“一以贯之”深耕于国企人资改革实践。
党对国有企业的领导是重大政治原则,必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之，这是深化国有企业各领域改革的根本遵循。要加强和改进党对国有企业人力资源工作的领导方式和实现形式，抓好人资战略思想研究、总体规划制定、重要政策统筹、创新工程策划、重点人才培养、典型案例宣传推广等重点工作；要紧密结合能源交通公司高度市场化的行业属性，在顶层设计、政策制定、落地实施全过程探索创新市场机制与人力资源领域重要课题的融合形式，提高人力资源优化与经营绩效提升的契合度。
要将人力资源队伍建设与企业现代治理制度有机融合，统筹推进人力资源的引进、发现、培养、使用、考核、激励、评价与能源交通公司竞争类行业属性相适配，将人力资源锻造为支撑保障公司战略目标实现的核心资源；要重点突破三项制度改革难点，建立以考核和培养为基础的干部能上能下机制、以能力和业绩为基础的员工能进能出机制、以市场和价值为基础的收入分配机制，解决人力资源活力激发问题，增强企业活力和市场竞争力。
三、战略目标
到2020年末，三项制度改革取得重要突破，人力资源战略布局更加完善，在人力资源发展体制机制的重要领域和关键环节取得突出进展，培养和造就一批规模适配、结构优化、素质优良的人力资源队伍。
一是构建完善的人力资源管理体系。符合现代服务业市场化竞争需要的人力资源管理体系更加精准适用，组织架构、选用机制、绩效管理、薪酬分配、培训保障机制规范有效、富有能源交通公司特色。
二是优化人力资源队伍结构和梯次分布。结合公司产业特点和行业布局，人力资源队伍结构更为均衡合理，熟悉土地资源商业化运营、资产重组和产业并购、供应链管理和金融实践、不良资产综合管理和整合处置的专业人员供给满足具体企业需求，各企业内部人力资源在年龄构成、专业搭配、经验传承等维度的梯次分布更为合理。
三是搭建核心领域管理团队。围绕各基层单位所处行业、战略定位、发展导向，通过引进业内高端人才、加快现有管理团队向职业经理人转化等方式，配套实施薪酬激励政策，创造利于创业、鼓励创新的用才环境，强化熟悉本企业运营的基础优势，提升对专业领域的问题分析和处置能力。
四是优化队伍结构和人员配置。确立战略导向的中、长期人资发展目标和梯队建设目标，积极探索“核心职能和专业服务集约化+业务前线服务驱动”的新型人力资源管理模式,实现人力资源结构更趋优化、素质稳步提升、比较竞争优势明显增强，员工发展通道更为多元，人力资源价值创造和能力发挥对公司深化改革和高质量发展支撑作用更加彰显。
四、体系建设
（一）坚持战略引领，构筑支撑发展目标的组织架构体系。
1. 理顺管理架构。完善公司本部与所属企业管理体制，科学界定各管理层级的职能定位和职责权限。基层企业作为生产经营中心和市场竞争主体，针对其战略定位、股权结构、业务特点和发展阶段，将原由股东代行的职权归还给董事会，使企业在授权范围内履行“抓管理、强管控、配资源、拓市场”的经营主体职能；公司本部作为战略决策评价中心和资本效能监管中心，行使“定战略、决大事、建机制、控风险”宏观管理主体职能，加快构建起以战略为导向、以产权为纽带、以风险控制为重点的对应管理条线，积极适应国有企业由管资产到管资本转变要求。
2. 组织结构优化。根据企业战略目标和职能定位，开展组织机构评估与设计，加快组织结构调整，合理确定管理层级、管理幅度，科学设置各级管理机构和职能部门，明确责权划分，构建职责明确、权责一致、管理有效的组织体系。通过工作分析和岗位评价，按照精干高效原则，科学设定各级部门的内设机构、岗位层级、岗位分布和数量。
（二）坚持市场导向，完善市场化人力资源配置体系。
1. 健全市场化选人用人机制。深化干部人事制度改革，坚持组织选拔和市场配置相结合，全面引入市场竞争机制， 积极推行企业内竞争上岗、系统内公开竞聘、社会渠道公开招聘、人才中介机构猎取等竞争性公开选拔模式，努力构建市场化的选人用人机制。特别是加大高级经营管理人才竞 争性选拔力度，扩大选人视野，拓展用人渠道，探索高端人才市场化配置机制。运用市场化手段管理干部，完善领导人员正常退出机制，推行领导人员任期制、交流制、不称职淘汰制，畅通退出渠道，使领导人员退出正常化、常态化，在动态调整中不断优化领导人员队伍结构。
2. 建立市场化劳动用工机制。深化劳动用工制度改革，按照市场化管理要求，建立以合同管理为核心、岗位管理为基础的劳动用工管理体系，实现员工“身份管理”向“合同管理”的转变，建立员工能进能出的劳动用工机制。在挖掘、盘活、用好企业现有人力资源的同时，充分利用社会资源，面向社会聘请专家学者和特殊人才，与知名高校、科研机构、咨询公司广泛开展合作研究、技术交流和专业咨询，通过“借脑、引智”实现人力资源高地扩容。
3. 完善市场化流动配置机制。建立适应公司战略的人力资源配置调控体系，结合企业转型升级和产业结构调整， 实施战略性人才引进工程，引进企业急需和关键人才，优化队伍结构。建立内部人才市场，打破企业和行业壁垒，完善人才流动通道，盘活内部人才资源。特别是要根据公司产业布局，合理确定系统内各业务领域人力资源分布，制定相关政策措施，鼓励和引导资源投向项目一线、业务一线。
（三）坚持以人为本，搭建职业化成长发展体系。
1. 纵向畅通员工职业发展通道。加强职位体系建设，合理设置各类人员的发展路线、成长阶梯，构建多通道职业发展序列，打破单一行政职务发展路径，拓展员工职业发展空间；科学制定不同层级职位的岗位职责、任职条件和晋升标准，规范晋升程序，加强考核评估，严格按照标准进行晋升和降级，构建公开透明、公平竞争、有序晋升、上下通畅的职业发展机制，满足各层次人力资源发展需求。
2. 横向建立职业通道贯通机制。注重统筹人力资源的复合能力，打破岗位限制，促进横向跨界互通，员工既可以根据个人愿望提出职业发展方向的选择需求，又可以结合自身特点修正发展路线，增大转换职业通道的选择权，使各类人员都能独立在适合自己的职业道路上得到发展。
3.加强员工职业生涯设计。根据不同职级序列、不同职位层次的素质要求，依据员工个人能力特点和成长需求，科学规划职业发展路径，量身订制个人发展计划。健全职业化发展动力机制，坚持平行对等的原则，确保平行职位的任职标准和任职待遇形成对应，增强各职业通道的吸引力。
（四）坚持引入激励，健全市场化分配机制。
1. 针对工资总额的分配和调整，结合各企业产业特点、运营周期、绩效完成情况综合确定，注重基于新增规模和效益的工资总额增长机制。所属企业要加快推进市场化改革进程，逐步与市场完全对接，充分发挥市场机制的基础调节作用，建立内具公平性、外具竞争力的薪酬体系，不断提高企业竞争力，创造更多的经济成果和社会效益。对于已列入国企改革“双百行动”的国有上市企业，要加快研究、制定、完善针对性更强、体现改革推动力的工资总额配套管理制度，深化分类管理改革，强化与业绩考核联动的工资总额决定机制。
2. 在企业内部差异化分配上，深化薪酬制度改革，完善薪酬价值决定、绩效决定和市场决定机制，建立健全以岗位价值为基础、以业绩贡献为导向、与企业效益相挂钩、与市场相适应的薪酬体系。坚持以岗定薪、按绩取酬、效率优先，通过岗位价值评估，合理确定企业各类人员的薪酬水平，拉开薪酬差距。坚持“凝聚核心、稳定骨干、激励全员”薪酬策略，实施特殊人才激励政策，在兼顾内部公平性的基础上，收入分配重点向核心人才、关键岗位、经营一线和有突出贡献的人员倾斜。
（五）坚持分层分类，健全业绩考评体系。
1. 围绕企业战略实施，建立以战略为引领，以能力业绩为导向，以岗位职责为基础，以价值创造为核心，以持续改善为目标，横向到底、纵向到边的全员业绩考核体系。针对不同层级、不同岗位的任职标准和能力素质要求，研究制定个性化业绩考核评价指标体系，突出岗位特色，量化考核标准，重点加强关键绩效指标体系建设。根据企业战略目标分解，按照SMART原则（具体、可度量、可实现、相关性、有时限），科学设置各级组织、部门、岗位的关键绩效指标，作为各类员工绩效考核指标，使员工个人绩效与组织绩效有机统一。
2. 健全完善绩效考核管理机制。健全绩效计划制定、考核评估、沟通反馈、结果运用、诊断提高等配套制度，规范工作流程，实现绩效管理的有效实施和良性循环。重点加强绩效考核结果运用，作为人才选拔任用、薪酬分配、职位调整、学习培训和职业发展的重要依据，发挥绩效考核的激励约束功能，持续调动员工的工作激情和自我改善意识，不断提高个人绩效和组织绩效。辅助建立有效的绩效沟通与反馈机制，形成良性互动，达成目标共识，及时辅导帮助员工改进绩效。
（六）坚持分类施策，建立基于能力素质模型的培训体系。
根据员工的职业类别、岗位和层级，分层分类研究制定员工能力素质模型，针对不同类别、不同专业、不同层级、不同岗位的能力素质要求，明确各类各级人员的培训内容和目标，分别制定个性化的培训方案，开发设计相应的培训大纲和培训课程，满足各类人员在职业生涯不同发展阶段的成长需要，增强培训的针对性和实效性。
五、关键路径
（一）提升战略型经营管理人员素质
加快推进经营管理人才职业化、专业化、契约化，以提高战略管理和专业化经营能力为重点，实施战略型经营管理人才素质提升工程。建立企业经理人轮训制度，实施轮训计划，不断丰富各级经理人在战略管理、工商管理、公司治理、资本运营、风险防控等方面的知识和工作经验，培养造就一批具有行业战略眼光、市场驾驭能力、开拓创新精神的优秀企业经理人。加强经理人后备人才培养，实施继任者计划，建立优秀经营管理人才轮岗交流和优秀后备人才挂职锻炼制度，将有发展潜力的优秀后备人才有计划地放在重点项目、艰苦环境、困难企业、关键岗位培养锻炼。
（二）开发创新型专业人力资源
重点在新能源、产业园、在建工程项目、供应链运营、资产管理等领域完善专业人才引进储备机制，制定实施高端人才引进计划，设立专项资金，完善配套激励。着眼激活存量，畅通专业人员成长通道，制定实施技术职务等级、专业人员层级，构建技术职务定期考核、逐级晋升、分级选拔、阶梯培养的职业发展机制。
（三）储备职业型项目经理人资源池
坚持市场化、专业化、职业化的发展方向，优先在重点开拓和在建项目中尝试建立项目经理职业发展序列，实行项目经理职业资格准入、分级管理和逐级晋升制度。优先在基层企业建立内部市场化运营机制，在拟转型业务和时间线较长的重大任务上尝试推行项目制管理，项目制任务绩效考核、薪酬激励机制完全实现市场化，奖惩兑现实现货币化。
（四）引进培育急需型新兴业务人力资源
根据公司战略性产业结构调整，坚持自培与外引并举、引才与引智结合，实施急需紧缺人员引进培育工程。完善引进使用机制，打破所有制、行业和身份界限，建立市场化人才引进和薪酬激励制度，积极吸收和引进外部高层次专业 人才。基层企业具备条件的，可实施柔性引才战略，通过技术咨询、项目合作、流动聘任、专项聘请、投资入股等方式，充分利用外部人才资源。
（五）培养选拔专家型高技能人力资源
针对所属生产类基层企业，以提升职业素养和职业技能为重点，加强知识型、专家型、创新型技能人员队伍建设。建立分层分类的技能人员考核评价体系，实行工程师、技师“双师型”制度，畅通技能与技术职业发展通道；建立技师研修制度和实践锻炼机制，积极选送优秀高技能人员进行技术培训交流、参与企业科技研发和重大技术改造工程，重点培养造就掌握高超技能、掌握前沿科技的专家型高技能人才队伍。
（六）储备跨界型新业态人力资源
移动互联网、物联网、云计算、大数据等现代信息技术与产业深度融合，对具备多元化经营管理能力的跨界人才需求越来越高。公司应树立超前思维和战略眼光，积极实施适应新业态的跨界型复合人才战略储备工程。一方面要有计划地加强对现有人才复合能力培养，通过与高校和科研机构联合进行跨界知识培训等形式，改善专业和知识结构；另一方面，有针对性地以市场化形式重点引进社会上己经成熟的跨界型复合人才。
六、保障举措
一是加强组织领导。充分发挥各级党委（党总支）在实施人力资源改革中的把关定向、动员组织、促进和谐等作用，加强在具体企业人力资源战略规划制定中的统筹协调，明确责任分工、细化目标任务、强化督促落实，营造鼓励改革、支持创新的良好氛围。
二是强化合规管理。人力资源改革涉及广大干部职工切身利益，是建立健全市场化经营机制的核心组成部分。要注重增强活力与强化监管相结合，在政策制定、规划实施等环节提高政治站位、强化纪律意识，“放活”“严管”两手并重，保障企业人资改革顺利合规推进。
三是发挥战略协同。将人力资源战略与混合所有制改革、资本结构调整、重大投资并购等企业发展子战略相协同, 支撑公司总体战略目标实现, 提升企业活力和创新力, 提高市场竞争力和经济效益。
四是注重工作创新。要坚持思维创新，着力实现从行政事务型人资管理向战略导向型人资管理转变；坚持行动创新，将理念方法与具体的人力资源工作结合，围绕工作重点和改革难点开展管理创新实践。
